6 boas práticas na gestão de terceiros

Apesar de avanços importantes no decorrer dos anos, principalmente por conta do apoio tecnológico e da inteligência artificial (IA), a gestão de terceiros em muitas empresas ainda é tratada como um processo operacional.

Na prática, isso faz com que as atividades permaneçam limitadas ao cadastro, à análise documental e ao acompanhamento superficial de fornecedores.

Mas a verdade é que, quanto mais relevantes os parceiros externos se tornam para o negócio, maior também é o impacto que eles têm sobre riscos, custos e reputação.

E, olhando para esse cenário, tenho observado ao longo da minha carreira um ponto recorrente: muitas empresas acreditam que possuem controle total sobre os seus processos, mas, na prática, essa sensação raramente reflete a realidade operacional.

Porém, quando analisamos mais de perto, surgem lacunas significativas, principalmente nos fluxos que passam despercebidos no dia a dia da gestão. 

Segundo o Global Supply Chain Risk Report 2025, publicado pela WTW, que analisou 1.000 tomadores de decisão de grandes organizações, menos de 8% das empresas afirmam ter controle total sobre os riscos da própria cadeia de fornecedores. 

Além disso, 63% relataram perdas acima do esperado em razão de falhas, atrasos ou inconsistências envolvendo terceiros.

Ou seja: mesmo organizações maduras ainda enfrentam incertezas importantes quando dependem de parceiros dentro ou fora do país.

A boa notícia é que uma gestão estruturada de terceiros reduz drasticamente esses riscos e transforma um ponto vulnerável em vantagem competitiva. 

Com base nesse panorama, compartilho seis práticas essenciais para elevar esse processo a um nível estratégico e não apenas burocrático.

1. Classifique fornecedores por criticidade, não apenas por categoria

É comum ver empresas classificando fornecedores apenas pela área de atuação (TI, facilities, jurídico, entre outras áreas), mas essa lógica diz pouco sobre o impacto real de cada parceiro no negócio.

O critério mais importante deve ser a criticidade, ou seja, o nível de risco que cada fornecedor representa. 

Aqueles que afetam a continuidade operacional, lidam com dados sensíveis ou interferem diretamente na experiência do cliente precisam de ciclos de monitoramento mais rigorosos, garantindo que qualquer sinal de risco possa ser identificado antes de impactar o negócio. 

Soluções como as da wehandle já trabalham com modelos de criticidade que combinam risco, impacto e contexto regulatório, o que permite uma classificação mais precisa e alinhada ao negócio, algo difícil de sustentar com planilhas ou controles fragmentados.

2. Faça due diligence contínua, não só na entrada

Uma das falhas mais comuns é tratar a due diligence como um procedimento exclusivo do onboarding.

Fornecedores, principalmente os críticos, precisam passar por avaliações periódicas ao longo de todo o ciclo de vida do contrato. 

A condição de um parceiro pode mudar rapidamente, e revisões estruturadas evitam que alterações financeiras, societárias ou operacionais passem despercebidas.

Sempre reforço que a due diligence não deve ser encarada como um evento pontual, mas como um processo vivo, capaz de antecipar riscos, não apenas reagir a eles. 

Na prática, isso significa adotar uma rotina estruturada de verificação contínua, seguindo a lógica de uma rotina prática, como a seguir:

• Defina periodicidade por nível de criticidade - Alta criticidade demanda ciclos trimestrais; fornecedores táticos podem ser revistos semestral ou anualmente.
• Atualize documentos e certidões automaticamente - Evite revisões manuais. Utilize ferramentas que monitoram a validade e renovam os alertas de forma contínua.
• Monitore indicadores financeiros e reputacionais - Acompanhamento de dívida, rating, protestos, listas restritivas e menções negativas na mídia ajudam a capturar sinais precoces.
• Reavalie riscos regulatórios e de compliance - Mudanças legais, sanções, novas obrigações setoriais e atualizações de políticas internas precisam ser considerados.
• Inclua entrevistas ou check-ins com fornecedores críticos - Conversas estruturadas identificam mudanças operacionais que não aparecem em relatórios.
• Integre as áreas envolvidas - Jurídico, compras, compliance e área demandante devem acessar a mesma base de evidências, evitando lacunas de avaliação.
• Acione planos de mitigação quando um alerta surgir - Não basta identificar risco, é necessário padronizar respostas como reforço documental, renegociação ou adequação operacional.

Na wehandle, por exemplo, é possível sustentar esse processo contínuo, por meio da atualização automática de indicadores, documentação, alertas e sinais de riscos. Isso permite que a empresa deixe de reagir e passe a antecipar.

3. Estruture critérios objetivos de avaliação

A percepção de risco não pode depender de intuição ou experiência individual. Para garantir consistência e comparabilidade, é fundamental trabalhar com critérios objetivos, sustentados por dados e metodologias claras.

Isso começa pela definição de matrizes de risco, indicadores mensuráveis e escalas padronizadas que possibilitam avaliar a exposição em dimensões críticas, como:

• Compliance, considerando aderência a normas, políticas internas e requisitos regulatórios;
• Segurança da informação, especialmente quando o fornecedor tem acesso a sistemas, dados sensíveis ou infraestrutura digital;
• Continuidade operacional, avaliando capacidade de entrega, resiliência e dependências estruturais; 
• Saúde financeira, com análise de solvência, capacidade de investimento e estabilidade de longo prazo;
• Histórico reputacional, incluindo litígios, incidentes públicos, sanções ou riscos ESG.

Sem parâmetros claros, a análise corre o risco de se tornar subjetiva, enfraquecendo a solidez da governança.

Em diversas auditorias que conduzi, observei que a falta de critérios objetivos gera análises inconsistentes entre as áreas. 

Quando os parâmetros são bem definidos e traduzidos em métricas claras, o processo se torna mais preciso, comparável e mais fácil de sustentar em auditorias e na tomada de decisão.

4. Integre as áreas envolvidas no processo

A gestão de terceiros é, por natureza, um processo transversal. 

Por isso, mais importante do que definir qual área “detém” a responsabilidade é garantir que exista integração entre as áreas que participam dessa jornada, independentemente de como a empresa está organizada internamente.

Quando jurídico, compliance, compras e as áreas demandantes operam sem alinhamento, surgem pontos cegos que fragilizam a governança, como:

• Contratos aprovados sem a análise adequada;
• Renovações automáticas sem revisão de risco;
• Fornecedores críticos sendo tratados como de baixo impacto;
• Informações dispersas ou desatualizadas entre os times.

Promover a integração entre essas áreas não significa criar mais etapas ou burocracias. Significa ampliar a visibilidade, reduzir retrabalho e garantir que decisões sejam tomadas com base em informações consistentes.

Na wehandle, esse princípio ganha forma por meio de um fluxo único, que conecta análise, documentação, compliance e performance em uma mesma visão. 

O resultado é um processo mais coordenado, com menos ruído e mais governança, seja qual for o desenho organizacional da empresa.

5. Monitore performance e risco com a mesma disciplina

Acompanhar SLA é importante, mas insuficiente. Um fornecedor pode cumprir todas as entregas previstas e, ainda assim, trazer exposições naturais da própria operação, como aspectos jurídicos, financeiros ou reputacionais que precisam ser monitorados com a mesma atenção.

Maturidade em gestão de terceiros significa monitorar desempenho e risco como dimensões interdependentes: qualidade da entrega, aderência contratual, solidez financeira, compliance, continuidade operacional e indicadores de segurança da informação.

Quando performance e risco caminham no mesmo ciclo de avaliação, as decisões deixam de ser reativas e passam a ser estratégicas, manter, ajustar, renegociar, escalar ou substituir antes que o problema se materialize.

Costumo dizer que bom desempenho não anula risco. Já encontrei fornecedores com SLA exemplar, mas em situação financeira crítica e a ruptura veio de onde ninguém esperava. 

Essa visão interligada permite decidir com mais precisão se é o momento de manter o fornecedor, ajustar expectativas, renegociar condições, ampliar a parceria ou buscar uma alternativa, sempre antes que qualquer sinal de desgaste se transforme em problema real.

O diferencial não está em medir, mas em interpretar o que os sinais revelam sobre a saúde da relação com o fornecedor.

6. Transforme o processo em inteligência, não em checklist

A gestão de terceiros só evolui de fato quando deixa de ser uma rotina operacional e passa a gerar conhecimento acionável. 

Isso significa extrair padrões, entender causas e antecipar tendências, respondendo a perguntas como:

• Por que determinados fornecedores apresentam mais incidentes?
• Quais categorias concentram maior nível de exposição?
• Onde estão os principais gaps de compliance?
• Que ajustes estruturais poderiam reduzir riscos futuros?

Essa mudança de abordagem está alinhada ao que as organizações já estão fazendo. 

A Pesquisa Global de Gestão de Riscos de Terceiros 2025, realizada pela Deloitte com 338 empresas ao redor do mundo, revela tendências importantes para os próximos anos.

No recorte brasileiro, composto por 47 organizações, ganha força a prioridade em investir em soluções de IA que tornem a decisão sobre terceiros mais precisa e reduzam a exposição financeira.

O motivo é claro: quase 50% das empresas acreditam que incidentes envolvendo terceiros podem gerar impactos superiores a US$50 milhões. Ou seja, monitorar já não basta, é preciso interpretar, correlacionar e antecipar.

Quando o processo passa a revelar padrões, prever riscos e orientar melhorias estruturais, ele deixa de ser apenas um mecanismo de controle e se torna um componente estratégico de resiliência e competitividade.

Maturidade na gestão de terceiros como vantagem competitiva

O cenário atual exige que a gestão de terceiros vá muito além de uma obrigação contratual.

A prática se tornou um dos pilares de resiliência organizacional, principalmente em um contexto em que cadeias complexas, digitalização acelerada e pressões regulatórias ampliam a exposição a riscos antes invisíveis.

Se menos de 8% das empresas afirmam ter controle total sobre sua cadeia de fornecedores, o dado evidencia uma lacuna significativa para evolução, profissionalização e ganho real de competitividade.

A evolução, no entanto, depende de dois movimentos complementares: visibilidade profunda sobre toda a cadeia e capacidade contínua de interpretar riscos em tempo real. 

Poucas empresas conseguem sustentar esse nível de maturidade apenas com processos internos, e é aqui que plataformas especializadas aceleram avanços.

Soluções como a wehandle estruturam o processo, organizam dados dispersos e dão fluidez ao acompanhamento dos terceiros, evitando gargalos e tornando o ciclo mais previsível.

Esse tipo de inteligência integrada amplia a precisão das análises, fortalece a governança e reduz a dependência de decisões reativas.

A gestão de terceiros, quando tratada com profundidade, deixa de ser um mecanismo de prevenção. 

Depois de mais de duas décadas acompanhando organizações na estruturação desse processo, posso afirmar que a maturidade em gestão de terceiros não depende da quantidade de regras, mas da clareza com que a empresa enxerga seus riscos e suas relações. 

Quando essa visibilidade deixa de ser fragmentada e passa a ser contínua, as decisões se tornam significativamente melhores e mais ágeis.

E é nesse ponto que a gestão deixa de ser apenas operacional e se transforma em vantagem competitiva, mais estratégica, inteligente e preparada para um ambiente que muda sem aviso prévio.

Adriano Dutra da Silveira é advogado (PUCRS) e consultor de empresas, especialista em Gestão Empresarial (UNISINOS) e em Psicologia Positiva (PUCRS).

Pioneiro em gestão de terceiros no Brasil, atua como consultor especialista na wehandle e diretor da ADUTRA Consultoria Empresarial.

É coautor de sete livros sobre o tema, entre eles a 4ª edição de Gestão de Risco da Terceirização (LTr Editora).

Atualmente, é responsável pelo curso A 3ª Revolução da Gestão de Terceiros, da wehandle experts, que apoia profissionais na transição da rotina operacional para uma atuação mais estratégica.

O programa entrega frameworks, leituras avançadas de risco e modelos de decisão que ampliam a maturidade técnica e fortalecem a trajetória de carreira, além de oferecer certificação reconhecida pelo mercado.